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时间:2020-05-19 17:11  编辑:wendj

基于供应链管理的企业成本与核心竞争力关系研究 ——以宜家公司为例

摘 要

文章从供应链角度讨论企业成本的降低,通过企业成本的降低,来 增强其核心竞争力的方法进行探讨,对供应链下的企业成本与核心竞争 力进行研究,分析现在大部分企业存在的一些不足:只顾自身企业的成 本降低,忽略供应链上的供应商的合作,结果是成本是此消彼长,对企 业来说,总的成本可能不降低甚至增加。以宜家公司为例子,分析其成 本控制方法:从产品设计阶段开始,原辅材料的采购,仓储运输等环节 进行成本控制,巧妙的将低成本和较高的质量结合为一体。形成以设计 领先,带动其他相关的一系列成本节约的核心竞争力,从而在世界家具 行业立于领先地位。通过研究这些方法,为我们企业的发展提供一些借 鉴。

关键词:供应链管理;企业成本;核心竞争力

目 录

前言 ..................................................................................................................................... 1 一、理论与文献综述 ......................................................................................................... 2 (一)供应链与供应链管理的概念与发展 .............................. 2

1. 供应链概念与发展 ............................................ 2

2. 供应链管理概念与发展 ........................................ 3 (二)企业成本的大致构成及企业成本控制理论的发展 .................. 4

1. 企业成本构成 ................................................ 4

2. 企业成本控制理论的发展 ...................................... 5 (三)核心竞争力的定义与发展 ...................................... 6

1. 传统产业竞争理论 ............................................ 6

2. 核心竞争力的定义 ............................................ 7

3. 核心竞争力理论的发展 ........................................ 8 二、供应链管理、企业成本、企业核心竞争力之间的关系 . .................. 10 (一)供应链与企业成本的关系 ..................................... 10

1.脱离供应链的成本控制 ....................................... 10

2.引入供应链的成本控制 ....................................... 10 (二)企业成本与核心竞争力的关系 ................................. 10 三、传统的企业竞争方法及存在问题 ..................................... 11 (一) 、差异化策略 ................................................ 11

1. 表现方式 ................................................... 11

2. 差异化的优势 ............................................... 12

3. 差异化的劣势 ............................................... 12 (二) 、低价格策略 ................................................ 12

1. 在行业内迅速形成价格竞争,甚至是恶性竞争 ................... 12

2. 质量下降 ................................................... 13

3. 被反倾销 ................................................... 13 (三) 、成本领先策略 .............................................. 13

1. 传统的降低成本的方法 ....................................... 13

2.传统的降低成本方法的不足及后果 ............................. 14 四、宜家公司的核心竞争力 ............................................. 17

(一)宜家公司简介 ............................................... 17

(二)宜家公司的核心竞争力 ....................................... 17

1.设计领先 ................................................... 18

2.成本领先 ................................................... 18

3.品牌形象及企业文化 ......................................... 19 (三)宜家公司的核心竞争力的核心:通过供应链管理控制成本,通过控制成 本提升核心竞争力 ................................................. 20

1.在产品设计阶段降低产品成本 ................................. 20

2.采购阶段:全球采购,整体成本最低 ........................... 21

3.降低物流及库存成本 ......................................... 21

4.与供应商的战略伙伴和竞争关系并存 ........................... 22

5.信息技术的利用 ............................................. 23

6. 利用边角料 ................................................. 23

7. 其他的节约:............................................... 23

五、结论 ............................................................. 25

六、参考文献 ......................................................... 26

前言

经济全球化 (Economic Globalization) 近几年来屡见报端,已经成为大众谈论的一个 时髦用词。经济全球化表现为资本全球化、产品全球化、信息全球化。其中的产品全球化, 包括了采购全球化,消费全球化,规则全球化。其表现是越来越多的国际贸易和国际参与、 越细致的国际分工。结果是导致竞争也全球化,而且近几年来的互联网的快速发展,更加剧 了这个趋势。竞争全球化使本来已经激烈的企业竞争变得更为残酷,导致卖方利润降低,生 存风险加大。于是,企业自身的竞争力,成为企业生存能力的代名词。

当竞争力成为企业决策者的研究对象时, 增强竞争力的方法也层出不穷:拥有或购买专 利、利用品牌效应、提高服务或产品差异化、提高新产品开发能力、降低销售价格、加大推 广宣传力度、提高产品或服务的资本规模、通过企业的扩张或通过政府政策,达到行业垄 断„„等等。方法众多,目的只有一个:增强企业或产品竞争能力,但是,这些“门坎”偏 低,都成了同行竞争者的标杆,轻易的被模仿或突破,甚至跨越。一旦发生,其竞争力也随 之丧失。

企业在增强竞争能力的时候,往往将成本降低作为首先的考虑,但在成本控制的时候, 往往只是自己企业的成本降低,将自己企业的采购成本降低,利用采购商的优势,牺牲供应 商的利益,表面上成本降低取得成效,但经常伴随着质量问题,使生产或销售的一些成本增 加。

在近几年, 我国很多企业开始脱离来料或按图纸加工, 重视研发能力, 拥有自己的品牌, 但市场上看到的情况经常是:国产产品的外观、 使用功能都不如进口产品或国外品牌的产品, 新产品上市的频率远低于国外品牌, 或所谓的新产品其实就是模仿,使国产产品的竞争力只 停留在价格方面。

因而,有必要对企业竞争力进行研究,提出既能控制成本,又保持质量不下降的方法。 找出难以被模仿或突破的准入壁垒,从而维持企业的竞争优势。

一、理论与文献综述

(一)供应链与供应链管理的概念与发展

1. 供应链概念与发展

供应链(Supply chain )是在迈克尔 . 波特 (Michael Porter) 1985年的《竞争优势》中 提出的 " 价值链 " 基础上 , 日渐演变为而成的。迈克尔 . 波特在书中认为:“每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以 用一个价值链来表明。”

2001年发布实施的《物流术语》国家标准(GB/T18354-2001)是这样定义供应链:生产 及流通过程中 , 涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业 , 所形成的网链结 构。

在供应链的发展过程中, 还有不少的专家和学者提出大量的定义, 这些定义其实是在一 定的背景下提出的, 而且是在不同发展阶段上的产物, 可以把这些定义大致划分为三个阶段 ①

(1)第一阶段:强调供应链是物流管理过程的阶段

认为供应链是制造企业中的一个内部过程。它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和 分销诸部门的职能协调问题,最终目的是为了优化企业内部的业务流程,降低物流成本,从 而提高经营效率。 基于这种认识, 在早期有人将供应链仅仅看作是物流企业自身的一种运作 模式。

此后, 随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升, 人们逐步将对供应环节重 要性的认识从企业内部扩展到企业之间,供应商此时被纳入了供应链的范畴。在这一阶段, 人们主要是从某种产品由原料到最终产品的整个生产过程来理解供应链的。

(2)第二阶段:强调供应链是价值增值链的阶段

进入二十世纪九十年代,最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视,从而被纳入 了供应链的范围。 此时, 供应链已不再只是一条生产链了, 而是一个涵盖了整个产品 “运动”

过程的增值链。

(3)第三阶段:强调供应链是“网链”的阶段

随着信息技术的发展, 和产业之间的关系日益密切。 企业间关系正在呈现日益明显的网 络化趋势。

供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系, 即核心企业与供应商、 供应商的供应 商的一切向前关系,与用户、用户的用户及一切后向关系。此时的供应链概念形成为一个由 多个链条组成的网链的概念。 (供应链及供应链管理概念的演变)

2. 供应链管理概念与发展

供应链管理(Supply chain management , SCM )于 1985年由迈克尔·波特(Michael E. Porter )提出,就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达 到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制 造、转运、分销及销售的管理方法。

作为一种新的管理方法, 它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职 能。其目的是通过优化相关过程的速度和确定性,提高组织的运作效率和效益。从单一的企 业角度来看, 是指企业通过改善上、 下游供应链关系, 整合和优化供应链中的信息流、 物流、 资金流,以获得企业的竞争优势(Enterprise Competitive Advantage) 。

供应链管理的目标是要将顾客所需的产品能够在合适的时间(Right Time) 、按照合适 的数量(Right Quantity) 、合适的质量(Right Quality) ,以合适的价格(Right Price) 送到正确的地点(Right Place) 。

与传统企业经营管理不同 ,SCM 是对供应链全面协调性的合作式管理 , 它不仅要考虑核心 企业内部的管理 , 还更注重供应链中各个环节、 各个企业之间资源的利用和整合 , 让各企业之 间既竞争又合作 , 最终达到“双赢” 。

通过供应链管理,可以获得如下好处:

(1)能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间

供应链上的企业通过供应链的企业共享信息, 可以对上下游市场信息作出快速反应, 这 也使即时化生产(Just In Time, JIT)成为可能。

(2)供应链管理可减少库存,降低成本

供应链通过整体合作和协调, 在加快物流速度的同时, 也减少了各个环节上的库存量, 避免了许多不必要的库存成本的消耗 。

(3)供应链管理可提高产品质量

供应链中每一个被选择的伙伴对某项技术和某种产品拥有核心能力, 其产品设计、 生产 工艺、质量处于同行业领先地位。供应链管理就是借助网络技术,使拥有不同核心能力的供 应链合作伙伴,进行组装、制造或集成,使制造出质量近乎完美的产品成为可能。

(4)供应链管理可使企业组织简化,提高管理效率

供应链管理的实施需要 Intranet/Extranet的技术作为支撑, 才能保证供应链中的企业 实时获取和处理外界信息及链上信息, 使企业最高领导人可以通过供应链中的企业内部网络 随时了解下情,而基层人员也可以通过网络知道企业有关指令和公司情况。因此,企业的许 多中间环节的管理机构就可削减。使企业对信息反应更快,管理更为有效。

(5)供应链管理可以从经营战略上加强企业的竞争优势

当今的市场竞争日益激烈, 企业面临的竞争对手可能不只是一个企业, 而是一些相互关 联的群体,仅靠企业单独的能力,不太可能取得竞争胜利,必须把供应链中的供应商、制造 商、分销网络、客户纳入一个紧密的整体中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,获得 成本的降低、质量的提高、效率的提高,最终获得顾客满意度的提高,顾客满意度提高了, 则企业的竞争优势也就得到了增强。

(二)企业成本的大致构成及企业成本控制理论的发展

1. 企业成本构成

“中国成本协会” 发布的 CCA2101:2005《成本管理体系 术语》 标准中第 2.1.2条中对 成本术语的定义是:为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。

通俗的理解是企业在生产、服务、经营过程中发生的各种耗费或支出的总和。是反映企 业生产经营管理状况的最主要的综合性指标 , 也是企业进行经济决策的主要依据。

从会计学角度来看,成本包括固定成本和可变成本。

从产品或服务的关系来看, 成本可分为直接成本和间接成本。 而直接成本可进一步细分

为原料成本和劳动力成本和费用 ②

对于制造型企业来说,原料成本在企业成本中占的比例高达 70%以上,根据采购利润杠 杆效应,较小幅度成本的降低,可以大幅度的提升利润率。故此,控制企业的成本,对企业 成本进行管理,一直是企业管理专家和学者研究的课题。

2. 企业成本控制理论的发展

对于成本管理及控制理论的发展,经历三个阶段:③

(1) 萌芽时期:早在 1887年,埃米尔 . 加克(Emile Garcke)与费尔斯(Fells )合 著的《工厂会计》一书,在书中提出了“产品成本”一词,并提出在总帐中设立“生产” “产 成品” “营业”等帐户,来结转产品成本。 1889年,英国会计师诺顿在《纺织工业簿记》一 书中主张将成本分为主要成本和间接费用两大部分。设计出了制造成本法的模式。

(2) 形成时期:1911年,美国工程师泰罗发表了著名的《科学管理原理》一书,将 科学引进了管理领域, 提出了 “以计件工资和标准化工作原理来控制工人生产效率” 的思想。 随后,美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度,从此标准成本 脱离实验进入了实施阶段。

(3) 发展期:20 世纪 40 年代,由于企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈, 促使企业广泛推行职能管理和行为科学管理。 1947年, 美国通用电气公司工程师麦尔斯首先 提出“价值工程”的概念。价值工程的实践,使产品成本大幅度下降,同时也扩展了成本控 制的空间范围,完善了成本管理方法。 1954 年,英国管理学家德鲁克提出的“目标管理理 论”又进一步推动了成本管理思想的发展,并最终形成了目标成本管理理论体系。 1952 年, 希琴斯倡导责任成本会计, 将成本目标进一步分解为各级责任单位的责任成本, 进行责任成 本核算, 使成本控制更为有效。 20 世纪 50 年代后期, 随着资本主义市场由卖方市场向买方 市场的转变, 传统的全部成本法提供的会计信息已不能满足成本预测决策的需要, 于是产生 了“变动成本法”的成本核算方法。

(4) 拓展期:二战以后, 工业迅猛发展, 激烈的市场竞争使实业家们的经营理念发生 了巨大变化, 由原先的生产导向型逐渐转变为顾客导向型, 这一观念的转变给企业家们的生

Tarcy Harwood著,北京中交协物流人力资源培训中心翻译, 《采购与供应谈判》 ,机械工业出版社 2008.1

产目的、生产流程、管理方法等都带来巨大影响,也使成本会计发生了深刻的变革。这一时 期主要有以下几种成本管理理论产生:

① 适时制。这种制度的特点是以需求来带动生产。根据这种理论,零部件在生产需要 时才购进,产品在顾客有需要时才生产,从而使存货保持在最低水平。企业从购进原材料到 产品制成耗用的时间大幅缩短,期末存货量也变得很小,这样就产生了倒推成本法。

② 全面质量管理。全面质量管理是 20 世纪 60 年代从传统质量管理发展起来的,是 一种由顾客的需要和期望驱动的、 持续的改进产品质量的管理科学。全面质量管理促使质量 会计产生。

③ 战略成本管理。 战略成本管理从宏观的角度将影响成本因素扩展到了生产系统以外, 着眼于企业长期性、根本性问题的解决。战略成本管理就是立足于对企业发展有长期性、根 本性影响的问题,以此为依据运用成本数据和信息制定政策,以便在市场中取得竞争优势, 确保实现公司目标。战略成本管理所包括的范围一般包括价值链分析、战略定位、成本动因 分析三个方面。

④ 作业成本管理模式(Activity-based Cost Management , ABM 模式) 。 20 世纪 80 年 代初,哈佛大学教授卡普兰(Robert S Kaplan)发表了一系列关于改革管理会计的文章, 首次提出间接费用分配问题的症结所在:不是所有的作业和过程都消耗或使用同样数量的资 源, 而现行的成本方法却平摊了这种费用。 并提出一种新的方法称为作业成本法 (Activity Based Costing, ABC ) 。

⑤ 目标成本法 (Target Costing) ,又名:成本企画模式(Cost Design ) 。 1965年前 后,日本丰田公司首先发展这一模式。 它在产品企画阶段与设计阶段,就先做市场调查制 定出目标售价,再减去目标利润,即为目标成本。这一模式是以市场为导向,运用各种市场 研究和产品功能分析、成本分析等综合运用的一种先进方法。本文章的案例宜家公司,正是 采取这个方法,成功的实现成本控制的。这是后话。

(三)核心竞争力的定义与发展

1. 传统产业竞争理论

产业竞争理论认为:产业内的竞争者获得竞争优势的主要途径是构筑强大的产业进入障 碍或者说壁垒,从而维持其在产业内的竞争优势,这些进入壁垒主要包括规模经济、产品差

异化、资本需求量及与规模无关的成本优势、政府政策等。 ④

但是现有的竞争状态、竞争环境已经大大改变了。这表现在:

(1)消费者越来越追求个性化,排斥过分的趋同性消费,因此,新的品牌更有可能通 过现代的几乎无处不在的传媒网络迅速传播自身的形象,建立起自身的品牌顾客群。

(2)资本全球化,使得在资本规模上形成的进入障碍大大降低。特别是当其他行业的 知名企业想要进入某一行业的话,几乎不会存在特别大的筹资障碍。

(3)国内政府的限制措施虽然形成了进入某一行业的政策障碍,但政府有时强有力的 政策支持及各方面的扶持,有可能使弱势的竞争者逐渐建立起足以抗衡强大竞争对手的能 力。

因此在经济高度全球化的今天, 市场日益成为世界性市场, 竞争也日益在全球范围内展 开,原有的产业分析的框架对于全球市场内的竞争已显不足。

因此,在探讨企业如何应对现实的竞争,如何在竞争中确立自己的优势地位时,必须建 立新的思考框架。或者说,企业建立竞争优势的关键因素是什么,企业应采取什么样的竞争 战略才能获得和掌握这种决定性因素。 这就是核心竞争力。 企业必须不遗余力地发展自身的 核心竞争力,只有这样,企业才能建立起自身的竞争优势,才能长久生存下去。

2. 核心竞争力的定义

核心竞争力来自于 Core Competence 一词 。该概念是美国战略管理专家普拉哈拉德 (C.K. Prahalad ) 和加里·哈默尔 (Gary Hamel ) 1990年提出来的。 他们把核心竞争力 (Core Competence )定义为 “组织中的共同性学识,尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合 多种技术流的学问” 。 他们还说核心竞争力是组织边界范围内的沟通、 投入和对工作的深深 的承诺,是集体学习(Collective learning) 。

1993年加里·哈默尔在接受一次采访时谈到, 企业间的竞争以三种方式进行, 其中之一 是构建予以产品和服务非同寻常的功能性核心竞争力。 他又进一步解释道, 核心竞争力为企 业提供了合理的、切合实际的竞争逻辑。

1994年,加里 ·哈默尔(Gary Hamel)对核心竞争力进行了补充,提出核心竞争力的 五个关键特征:

(1) 它们是一种技能和技术的结合,不可能存在于单个的个人,而应该是源自于个人 能力和企业系统(2) 它们是活动,是学习的结果;是基于知识的而不是资产,

(3) 它们有顾客价值,它们是使得企业能够给顾客以基本的顾客利益的技能;

(4) 它们是独特的竞争,是企业保持对竞争对手充分的优势而必须抓住的核心,竞争 对手难以模仿;

(5) 它们应该给企业以进入新市场的入口,企业必须能够预见到由核心竞争力而生的 新产品市场。

尽管加里 ·哈默尔(Gary Hamel)的定义有其局限性,但他们两人提出的核心竞争力 概念受到了包括学术界和企业界人士的高度关注, 此后各种关于企业核心竞争力的著作和论 著层出不穷。迄今为止,核心竞争力理论已经成为当代企业管理中重要的管理理论之一。

3. 核心竞争力理论的发展

国内近些年来,关于核心竞争力的讨论可以说是百家争鸣,相关研究甚多。总结起来, 关于核心竞争力的观点主要如下:

(1) 郭凡生 (2002) 认为 企业核心竞争力由三个部分组成, 核心是知识, 第二是制度, 第三是资源和要素, 包括我们企业的资金、 技术、 人才、 自然资源等等, 由这三者有机组合, 形成企业的核心竞争力。

(2)张维迎近年来多次谈到核心竞争力。他认为企业核心竞争力是企业内部所拥有的 具有独特性的资源和能力。是别人不能模仿的或模仿很困难的能力,它可能是一项技术、一 种文化或者一个品牌等; 这种资源和能力具有互补性,而且这种竞争力要有持续性

(3)许正良、徐颍、王利正(2004)提出核心竞争力应具备价值性、独特性、延展性、 动态性和培育性五个特征。 核心竞争力是由企业文化力、 学习力和创新力有机复合组成的统 一体。

(4)杨蕙馨、单成华(2007)提出核心竞争力是组织的积累性学识,是支撑企业在一 定时期内在其所在市场上占据有利位势中起关键作用的能力系统。 他们又指出核心竞争力具 有价值性、独特性、延续性、不可替代性、有机整合性、不可交易性、可变性、历史依赖性 和难以评估性等特征。

(5)张建民(2010)认为核心竞争力是存在于企业内部的、能提供具有特异性或成本

优势的关键性产品或服务的能力, 或者能为企业带来持续竞争优势的能力组合。 核心竞争力 是企业内部一系列互补的知识和技能的组合, 它能使企业的一项或多项关键事业达到业界一 流水平。 ⑤ 张建民同时强调:核心竞争力是一种能力、一种生产力,这种能力、生产力与其 载体具有不可分割性。 例如微软公司的核心竞争力是软件开发能力,而不是其所开发出来的 各种软件。它所开发的各种软件只不过是载体而已,很容易被模仿甚至盗版,并不能构成核 心竞争力。但其软件开发能力就很难被模仿。他还同时强调:核心竞争力不是企业的简单的 单独的某个核心技术 、商标品牌、智力资产等。

二、供应链管理、企业成本、企业核心竞争力之间的关系

(一)供应链与企业成本的关系

1.脱离供应链的成本控制

在前面一节说到的企业为了增强其竞争力所采取的一些方法以及不足之处,究其原因, 都是各组织和部门通常只追求本部门的利益,忽视供应链的合作;而且各部门、组织之间缺 少有效的信息沟通与集成,各自为政, 所以很容易加大牛鞭效应(Bullwhip Effect )和对 VMI 的误解,很可能造成成本的此消彼长,下游企业的成本降低了,但是上游企业的成本增 加了, 这些增加的成本最终还是加到下游企业采购的材料里, 所以, 成本的控制是事倍功半, 有时甚至是事与愿违。

2.引入供应链的成本控制

事实上,在经济全球化的时代,企业的单打独斗已经不能适应现代市场竞争的需要。正 如克里斯托弗 (Christopher ) 说的:“ 21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争, 而是供 应链与供应链之间的竞争。 ”⑥

当把供应链的整体成本作为控制目标时, 企业考虑的是整个供应链的利益, 上下游企业 之间由原来的供需博弈关系变为供需合作关系:在流通之间合作,减少流转成本;在产品设 计之间合作, 减少制造成本; 在库存方面合作, 减少库存成本„„。是一种 “多赢” 的关系。 这个才是真正意义上的企业成本控制。

(二)企业成本与核心竞争力的关系

企业的核心竞争力可以是多个优势的结合, 可能包括市场开发能力领先、 设计能力领先、 生产技术领先、产品质量领先、成本领先、效率领先、品牌形象领先、服务领先的任意若干 个。 它不是一定要包括成本的降低。但反过来,任意一个优势的加强,都可以增强其核心 竞争力。从这个角度来看,实行供应供应链管理,可以降低成本和提升顾客满意度,那么就 会提升企业的核心竞争力。

⑥ 葛云《洁具行业中制造商与经销商战略联盟关系的研究》 , 《对外经济贸易大学硕士论文》 2006.10

三、传统的企业竞争方法及存在问题

自从市场的产生,就有了竞争,有了竞争,就有优胜劣汰的残酷现实。企业为了在竞争 中求生存求发展,都在想方设法的提高自身企业的竞争优势。

企业竞争优势,就是企业在市场竞争中能够战胜对手,更能带来利润或效益的优势。它 源于技术、管理、品牌、成本等。

为了提高企业的竞争优势,各企业管理者也在多方面进行实践。至今,比较流行的做法 有:

(一) 、差异化策略

差异化战略 (Differentiation Strategy) 就是企业设法使自己的产品、 服务、 技术特点、 品牌、理念、管理方法等有别于其他企业,在行业内树立起别具一格的特色,从而在竞争中 获得有利的地位。

1. 表现方式

(1)产品差异化

从产品的创新、质量、功能、款式、形象、用途等方面实现差别,从而产生较高的产品 价值和附加值, 进而提高企业的销售收入, 获得比竞争对手更高的利润或更大的市场占有量。 例如今年出现的苹果 IPHONE4手机,依靠其新颖的外观,强大的功能,刚推出市场就引起挤 身全球手机销量第一,与兄弟产品 IPAD 等产品,短时间内使苹果公司的市值超过原来的老 大埃克森美孚,成为全球最大市值公司。

(2)服务差异化

体现在售前服务和售后服务,包括咨询指导、送货、安装、培训、维护等方面。对于同 样质量或功能的产品(比如保险行业) ,服务的差异化显得尤其重要。 “海尔电器”能成为 国内家电的老大,服务好是其重要原因之一。

(3)品牌差异化

品牌是产品质量、服务、理念、或企业文化转化而来的。通过这几个因素传达给顾客, 并在顾客或潜在顾客心目中占领有利的地位。 这个方式的优点是有较高的顾客忠诚度, 但是 必须经过较长时间才能形成。

2. 差异化的优势

差异化战略可以为企业带来竞争优势。 (1)差异化产品可以更好的迎合顾客或引导 顾客 , 这就允许企业制定更高的价格。 (2)企业提供差异化产品的同时,也为潜在进入者 设置了一道准入壁垒。 (3)差异化战略可以相对的缓解企业的竞争压力

3. 差异化的劣势

同时,差异化战略也存在一些缺点:

(1)实行产品差异化时,可能要求设计、原材料、生产过程都有所不同 , 使这些产 品间的协调难度增大;在购买原材料时可能失去规模效应 , 削弱与供应商讨价还价的能 力,从而会增加采购成本。实行服务差异化时,也会相应的提高服务人员的人力成本。 (2)推行差异化战略有时会减少市场份额。首先,差异化战略有时要求企业对于这 一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。再者,如果实行 差异化的活动总是成本高昂, 那么实现差异化战略将意味着较高的销售价格。 然而 . 并不 是所有顾客都愿意或有能力支付较高价格

(二) 、低价格策略

低价格销售,这个战略往往是相当一段时期,我国的中小企业,特别是企业刚起步、刚 进入市场的“法宝” 。通过低价格来占领市场份额,可以较短时间进入市场,并迅速占领一 定的市场份额。当销售量较大时,可以取得规模效益。特别是当顾客对质量不敏感时,低价 策略是一种比较有效的竞争方式。 当今的国内市场, 国产产品和进口产品或国外品牌之间的 竞争,往往也是靠低价格来取得的。

但是,低价格策略也很容易带来一些的不良后果:

1. 在行业内迅速形成价格竞争,甚至是恶性竞争

行业市场一旦出现低价行为, 行业内的其他企业为了保护原有的市场份额, 争相采购相 同的降价策略甚至是大幅度降价, 严重的甚至牺牲企业的正常利润作为代价, 而且这种价格 的恶性竞争一旦发生, 短时间内很难结束, 最终会使参与竞争的各个企业的赢利能力均受到 极大的削弱,最后出现亏损,甚至是全行业亏损现象,这是一个“众输”的局面,是很不健 康的市场行为。

2. 质量下降

价格和质量是互相矛盾的两个指标, 企业为了支持低价格策略, 企业必须做到低成本经 营。在企业的技术和管理基本不变的情况下,企业为了获取相同水平的利润,最直接、最方 便的就是直观的降低材料的采购成本、 降低产成品和原材料的质量检验标准。 如果控制不当, 容易造成产品或服务质量下降或时间延长,很可能会失去原有的客户资源。

3. 被反倾销

在国际贸易中, 低价格销售还可能会被进口国或地区认为是倾销行为, 从而引起进口国 或地区的反倾销调查,一旦反倾销成立,就意味着失去该国或地区的市场。

(三) 、成本领先策略

成本领先策略(Cost Leadership)也称低成本战略,意味着企业必须在成本方面得到 很好的控制,成为低成本制造者。当成本降低时,如果企业没有降低销售价格,那么就相应 的较大幅度的提高了利润, 企业的生存能力得到加强; 如果企业在降低成本后降低销售价格, 则相对竞争对手来说,其竞争能力得到了提高。

1. 传统的降低成本的方法

前面的章节说过:企业的成本从业务流程来看,包括生产成本、销售成本、管理费用和 财务费用。其中生产成本则由材料成本、生产的直接人工费用、能源耗费等费用构成,占了 企业成本的 70%以上;而且根据采购利润杠杆效应,较小幅度的成本降低,会出现较大幅度 的利润升幅。所以传统的降低成本方法,都着重在采购环节的材料采购价格和采购成本 (Purchasing Cost)进行控制。

(1) 降低材料的采购价格

这个方法认为:材料成本占企业成本的一半以上,降低材料成本见效快,投入少,是降 低成本里最有效的办法,得到有企业广泛采用。有人曾经做过这样的测试,请很多管理者列 出降低成本的项目和优先顺序,结果表明,原材料成本通常位列榜首。

针对材料成本的降低,管理者通常采用的方法有:

① 通过谈判手段:主要是提高采购经办人员的能力,运用适当的谈判策略和技巧,迫 使供应商在价格、条款上的让步。

② 针对需求数量较大的物料, 利用采购数量的规模效应, 可以获取供应商的价格折扣。 ③ 把数量少,品种多的物料,集中向某一供应商采购,也可以获取一定的价格优惠, 减少部分的成本支出。

④ 横向联合采购:联合同行业或同种需求的企业,统一向某一供应商采购。

⑤ 引入供应商竞争:有招标采购、多家供应商同时供应等方式,通过供应商之间的竞 争,迫使其主动降低材料价格。

(2) 降低采购成本:采购成本主要有物流费用、 仓储费用、 采购订单费用、 采购人员 的管理费用。有代表性的有:通过本地采购可以降低物流费用;通过少批量多批次节约仓储 费用;用电子商务来降低采购订单费用,提高采购效率等。

2.传统的降低成本方法的不足及后果

传统的成本管理是以企业是否节约为依据, 从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入 手,强调节约和节省。从上面的降低采购价格和采购成本的常见方法中,可以看出其不足之 处:

(1) 忽视产品设计阶段的重要性:现阶段的我国大部分企业, 开始脱离来料或按图 纸加工,有了自己的研发人员,拥有自己的品牌。但市场上看到的情况经常是:国产产品的 外观、使用功能都不如进口产品或国外品牌的产品,新产品上市的频率远低于国外品牌,使 国产产品的竞争力只停留在价格方面。

究其原因,是仍然轻视或忽略了产品的研究设计的环节,尽管有提出“成本是设计出来 的”等口号,但只流于表面形式。体现在研究、设计人员只有理论水平,但实践水平不高, 设计时脱离生产第一线、忽略与采购部门、甚至忽略与供应商共同开发设计,设计出来的产 品只考虑使用等用途,忽略了选材、规格等成本影响因素。还有些企业面临裁员选择时,第 一个被考虑的部门就是研究设计部门。

(2) 只重视采购过程的降低材料成本,片面压低进货成本,忽略企业的产品战略:有些企业出于绩效考核原因, 硬性的要求采购部门每年都要降低一定比例的材料成本。 结果, 采购部门迫于压力,只考虑材料成本而忽略质量的案例比比皆是,造成生产损耗增大,次品 率增加,反而增加生产成本;或造成生产出来的产品质量下降,从而面临客户投诉甚至失去 原有客户的风险。

(3) 片面强调自身库存,忽略供应商库存与成本:

近年来,供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,简称 VMI )的提出,为企业的 库存管理提供一些新的思路。

国内很多企业在使用时,很容易进入误区,简单的理解为采购商自己零库存,不考虑供 应商的成本是否增加, 认为供应商成本增加与自己无关, 把库存的压力和成本转嫁给供应商。 某生产洗发水的 CP 公司就是这个典型代表:CP 公司利用买方优势,要求供应商把仓库 设立在 CP 公司附近,当 CP 公司生产需要物料时,再要求供应商立即送货。结果,在后来的 一段时间,该供应商所提供的物料经常出现质量问题,严重影响了 CP 公司的生产和运营。 究其原因, 就是这个所谓的 VMI 使供应商的成本增加, 在本来就利润微薄的条件下偷工减料, 造成了供应的物料经常处于质量合格线附近。

(4) 把供应商关系定位在战术关系, 缺乏战略伙伴:采购商笼统的把供应商作为对 手进行博弈, 一味的从自身利益出发, 压榨供应商的利益。 迫使供应商也将采购商同样对待, 想方设法榨取采购商的利益,当供应商的利益趋于零时,很可能断绝合作,或采购欺瞒的手 段,最终给采购商造成损害。

(5) 片面追求生产厂商为供应商, 拒绝贸易商:目前的大部分企业仍有这样一个思 想:不管采购的材料价值多少,数量多少,一律找生产厂家,不接受中间贸易商的报价,以 为这样可以节约中间的流通环节的成本。殊不知,当采购数量小的时候,生产厂家只会把这 个采购商当作 “躁扰” 的客户, 价格、 服务, 合同条款都无法得到优惠。 如果出现这个情况, 那就是采购商的不幸了。

(6) 事无巨细,企业包揽所有生产流程和辅助环节:部分企业把除了核心业务外, 其他的辅助业务也一律包揽,例如运输,仓储 , IT, 安保等,但往往是人员、设备的专业性 不够,结果只会给企业带来负面效益或影响。

(7) 短期目光,只顾眼前利益,不考虑社会责任:在国外的企业已经普遍重视企业 的社会责任时候,我国国内才有少数知名企业考虑企业的社会责任。比如对于电器产品,欧 盟早在 2006年就其全境范围内实施 WEEE (电子电器废弃指令) , 但在国内, 因为至今没有相 关的政策法规出台,只有极少数的知名企业、和外资企业才会自觉的实施这项指令。在此情 况下,那些已经实施 WEEE 的国内企业,在消费者心目中的企业形象和品牌形象已经得到加 强。

除了上述的几个问题, 在传统的管理思想指导下, 各组织和部门通常只追求本部门的利 益,而且各部门、组织之间缺少有效的信息沟通与集成,其后果是通常会出现比较大的“牛 鞭效应(Bullwhip Effect ) ,即向供应商订货量的波动程度会大于向其顾客销售量的波动程 度,而且这种波动程度沿着供应链向上游不断扩大。这种现象会给企业造成严重的后果:产 品库存积压严重,供货周期偏长,服务水平不高、产品成本过高及质量低劣等问题。 而对比当今家具业的老大——宜家公司 (IKEA ) 则几乎解决了上述的问题或把问题降至 最小。下面的章节就宜家的案例做一些探讨。

四、宜家公司的核心竞争力

来自瑞典的家具业巨人—宜家家居,就是成功的通过供应链管理,实行了设计领先、成 本领先、品牌形象领先组成的核心竞争力的典型例子。

(一)宜家公司简介

宜家公司始建于 1943年,开始是在瑞典南部叫 Smalang 的一个小农场村的一个家具邮 递公司。 从当年家具邮购领域的小公司成长至 2010年拥有 280家宜家商场, 127,000名员工, 年销售收入 231亿欧元的全球连锁经营的家居集团。 ⑦

宜家的理念形成于 20世纪 50年代, 当时宜家发现自己卷入了与主要竞争对手的一场价 格战,双方都降低了价格,质量却没有保证。于是宜家通过开放家具展销厅,以立体的方式 展示其产品的功能、 质量和低价格, 让顾客明智的选择物有所值的产品。 1955年宜家开始设 计自己的家具。经过自己设计,家具的创意得到格外发挥;功能得到改善,成本得到降低。 1963年宜家首次进入国际市场, 1974年,把塑料等非传统材料使用在家具上,在没有降低 设计和功能的质量要求的前提下,很大程度上节约了成本,这使得宜家闻名全球。

与宜家同一重量级的国际家具连锁企业有:丹麦“欧洲风情”、英国百安居、德国“欧 倍德”、美国 HOMEDEPOT (家居货栈)、法国乐华梅兰等。虽然这些家居厂商都实力雄厚, 定位突出,业绩不菲,但宜家公司能在竞争日趋激烈的国际家居市场一枝独秀,成为全球最 大的家居零售商。

(二)宜家公司的核心竞争力

有学者在研究宜家公司后认为:宜家在品牌核心能量的形成来源可分为四个部分:管理 优势、文化优势、产品优势、品牌风格。 ⑧ 笔者认为:宜家公司的核心竞争力就是由这几个 优势,加上卓越的研发设计能力 (设计领先 ) 、高效的成本控制(成本领先)、产品的实用性 (性价比高)、产品展示方法、顾客心理、以及其他管理和销售上的优势等共同构成,并形

宜家公司, 《 Welcome inside Yearly Summary FY10 IKEA Group》 , 2010

刘艳, 《宜家家居品牌经营策略研究》北京化工大学学位论文

成了其独特的品牌风格。其中设计能力是宜家的核心技能之一,是宜家整合产业链的关键, 宜家坚持产品自主设计和专利保护; 成本控制是宜家的核心优势之一, 是宜家强化供应链管 理的目标,宜家重视供应商选择与评价、引导顾客自助服务与参与;企业管理优势、品牌形 象和企业文化作为竞争优势的同时,也有力推动了成本控制和研发设计能力。在这期间,其 他公司开始效仿宜家,但他们只是效仿了宜家的点滴,无法效仿宜家的全部,这就是核心竞 争力的难以效仿。

1.设计领先

一直以来,低成本和高质量很难在同一产品上同时存在,要做到低价格、高质量对很多 厂家来说都是一个难题, 但是在宜家做到了很好的结合, 秘诀就是他们卓越的设计能力起作 用。

宜家的上万种产品系列,都是顾客喜爱的“简约、自然、清新、设计精良”的风格,有 精美的外观、新颖实用的功能、耐用的质量。这里面只有一部分是宜家自己的工厂生产的, 大部分的产品由宜家采购公司在全球范围的供应商完成生产。 对此,宜家保留了自己的研发 设计优势, 这个研发设计优势对宜家来说是个最关键的一个, 它为宜家创造了两个另外的优 势:低成本和精准的产品定位。其设计流程也是突破了传统理念:从价格定位开始,倒推出 成本,再根据成本、功能等要求来设计相应的产品,这就要求设计人员必须充分的了解顾客 心理、产品的材料成本、生产工艺、储运等等每个细节。设计师并不象其他企业那样只坐在 办公室画图纸,而是花更多的时间去工厂车间与技术人员沟通,力图将产品设计得更好,原 材料使用得更有效。这与传统的设计方法大相径庭。

事实上, 宜家公司还通过专利保护和不断的提高产品研发设计能力的方法, 来排除竞争 者,当竞争者模仿其部分的时候,宜家已经开发出更新的产品了。

2.成本领先

宜家的低成本优势,可以说是其核心竞争力的轴心。当利润率相对固定时,低成本表现 为低价格,为其低价策略提供强有力的支持;当销售价格固定时,低成本则表现为高利润, 大大增加企业的利润来源。 当竞争对手也效仿着降价销售时, 宜家提出了每年都要把价格平 均降低百分之五的口号。几乎每年都有近千个品种的产品降价,例如 10年前的一种桌子 --拉克的售价是 299元,后来降到 199元,接着不到几年,又降到 99元。当针对日益上涨的 原材料价格,几乎所有厂家都不得不提高销售价格时,宜家可能通过选用新材料,缩减运输

成本等办法压缩成本,以保持低价格策略。当然,这里的降价有可能是处理库存,有可能是 降低利润促销,有可能是供应商降价,但是这些不伤及自身的降价手段,都增强了宜家的竞 争优势。

针对这些降价措施,如果竞争对手盲目的效仿,都可能付出比宜家高出许多的代价,毕 竟,他们无法全方位的模仿宜家。

3.品牌形象及企业文化

跟许多世界知名企业一样,宜家也重视其品牌形象,包括其管理、企业文化,企业社会 责任等。

首先,宜家作为有多国员工的跨国公司,在人力资源上的管理实行统一标准:全球统一 规章制度、统一的服务标准、统一的着装、统一的“宜家式”的微笑。

在企业文化方面, 宜家的创始人英格瓦·坎普拉德 (Ingvar Kamprad ) 制定了宜家精神:“真正的宜家精神,是依据我们的热忱,我们持之以恒的创新精神,我们的成本意识,我们 承担责任和乐于助人的愿望,我们的敬业精神,以及我们简洁的行为所构成的。”由此形成 宜家特色的经营理念:为大众提供种类多样、价格低廉且设计独特的居家用品。

宜家的产品并非所有产品都是自己生产, 但是自己设计并拥有专利,在宜家出售的所有 商品,全部打上宜家自己的品牌“ IKEA ”。使消费者把 IKEA 同其简约、实用、低价的产品 联系起来

在企业社会责任方面:宜家倡导以利于环境保护的方式进行生产,除了自己做到,还针 对供应商和自身的贸易组织制订采购最低标准:IWAY 。在外部环境、社会责任与工作条件、 木制产品等三个方面, 对工人工作条件、 最低工资、 废品管理、 化学品管理及废气废液排放、 木材来源等均作出规定。其中较有代表性的规定是《宜家家居用品采购标准》 (IWAY ) 。该标 准既适用与宜家的供应商,也适用于宜家自身的贸易组织。

IWAY 的大致内容是:(1)一般法律法规; (2)气体排放、排污和噪音控制; (3)地面污 染; (4)化学制品; (5)有害废物和无害废物; (6)环境改善; (7)消防; (8)劳工安全保 障; (9)住宿; (10)工资和工作时间; (11)童工; (12)强制性和束缚性劳工; (13)歧视; (14)社团自由; (15)侵权、虐待和惩罚行为; (16)木材采购程序; (17)保护区、原始 森林与具高保存价值的森林; (18)热带与亚热带地区人造林; (19)高价值的热带树种。 还有一个细节是:在《宜家员工手册》中规定, “不允许把危险的废弃用品(如墨盒、

电池等)放入垃圾箱,员工可以把这些废弃用品交给前台,由具有专业资格的公司来收集处 理。 ”

从上述内容可以看出:宜家在社会责任方面的严谨和细致, 使其企业形象也得到很大的 提升。

(三)宜家公司的核心竞争力的核心:通过供应链管理控制成本,通过控制成 本提升核心竞争力

在宜家的核心竞争力中,最核心的技能是设计领先,表现出来的则是其核心优势:成本 领先。宜家在成本控制中的一些做法:

1.在产品设计阶段降低产品成本

IKEA 的研发体制非常独特,能够把低成本与高效率结为一体。 IKEA 发明了“模块” 式家具设计方法,这样不仅设计本身的成本得以降低(几乎每一种设计都是可制造的,不会 因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本) , 而且产品的成本也能得到降低 (模块化意味着可以大规模生产和大规模物流)。

大致是先从市场接受的价格开始,推算成本的上限,再根据成本寻找材料、供应商,在 与供应商充分沟通的基础上,设计产品方案。这个方案的设计,涉及到:

(1) 材料的选择:在不影响使用和品质前提下,最大限度的使用低成本材料;

(2) 生产的工艺:例如怎样使每批次的产量最大,以减少生产成本和缩短生产周 期;

(3) 运输:怎样使每个包装的数量最多,以降低运输成本;

(4) 仓储:例如平板包装,减少仓储的占地面积,以减少仓储成本。

设计师除了深入生产第一线, 还经常向流行专家请教关于未来色彩、形状和生活方式的 问题、到世界各地考察,到上海的生产车间、到纽约的研讨会去,不断寻找新的、节省成本 的点子。比如,为节省成本和进一步提供新款式,他们在越南的一个跳蚤市场收集色彩、材 料、样式。在那儿的工厂里,他们学习如何用香蕉树的叶子做沙发椅,或者如何用金属边废 料制作新产品。

另一个例子是宜家的一款玻璃杯子 ---邦格(Bang )杯子,为了以低价格又不影响质量

的前提下,生产出符合要求的杯子,设计师们必须充分考虑材料、颜色和设计等因素,如:杯子的颜色选为绿色、 蓝色、 黄色或者白色, 因为这些色料与其它颜色 (如红色 ) 的色料相比, 成本更低;为了在储运、生产等方面降低成本,设计师最后把邦格杯子设计成了一种特殊的 锥形, 因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器,从而达到节省成本的效 果; 另外,邦格杯子的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大,这样既节 省了生产时间,又节约了成本。

后来,宜家又对邦格杯子进行了重新设计,与原来的杯子相比,新型杯子的高度小了, 杯把儿的形状也作了改进,可以更有效地进行叠放,从而节省了杯子在运输、仓储、商场展 示以及顾客家中碗橱内占用的空间。

总之,在设计阶段,就以降低成本为理念,千方百计的节约成本。

2.采购阶段:全球采购,整体成本最低

宜家在 55个国家设有 1074个供应商,有二分之一的产品来自低工资国家,如咖啡杯 在罗马尼亚生产, 那里的工人的工资低至每天 4欧元; 原料来自世界最穷的国家之一土库曼 斯坦;地毯在印度编织。中国和越南属于大供货者,其工人工资也低,几千人以“工业化的 手工劳动”在生产。

一个明显的例子是在越南的家具加工厂, 10年前这儿只有 102个工人在工作, 后来成为 宜家供应商,已有 6500名女职工在为宜家生产产品。每年在这里至少生产 300,000把“阿 根”牌椅子, 一个女工每天可以做一把椅子, 她的工资是每天 2欧元——比那里的法定最低 工资高一点。然而加工厂每年尽可能都要向宜家降价,当然宜家也必须每年增加定购量。 鉴于中国的工资、 运输等的综合成本较低, 在此基础上的制造质量适合宜家要求, 至 2010年,宜家在中国的采购金额占 20%,位列宜家的采购国家的首位。

3.降低物流及库存成本

(1)采购本地化

全球采购带来的另一个副作用是运输成本偏高。宜家也千方百计的寻找采购、生产、物 流本地化。当实行本地化以后,产品成本也随之逐渐下降,为宜家大幅度调低价格提供了较 大的空间。例如“尼克”折叠椅原先由泰国生产,运往马来西亚后再转运中国。采购价相当 于人民币 34元一把,但运抵中国后成本已达到 66元一把。再加上商场的运营成本,最后定

价为 99元一把。实施本地化计划后,中国的采购价为人民币 30元一把,运抵商店的成本增 至 34元一把,商场的零售价定为 59元一把,比以前低了 40元,使其年销售量从每年 1万 多把猛增至 12万把。

为了降低运输成本,至今,宜家已在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设 立了 7个采购中心,并在上海、大连、成都三地建立了生产基地。并在上海建成亚太区最大 的物流中心,经过本地化采购,宜家在中国的产品价格一降再降,平均降幅达 46%以上。 (2)平板包装和压缩包装

家具的平板包装是宜家的首创。 当时宜家一个设计师看到顾客费劲地尝试把所购买的桌 子放到自己的汽车,于是突发灵感:把桌子的腿拿掉。从此,绝大部分的宜家产品都被设计 成可分拆运输的结构 ----平板式包装;为了充分利用运输工具的空间,产品设计(比如前面 例子的邦格杯子)、压缩包装(比如宜家的枕头和被子,都把里面的空气挤压出来)是常用 的方法。 平板式包装所带来的成本节省非常可观, 2005年宜家在运输中所使用集装箱的平均 填充率为 65%, 2006年这个比率提升到 75%,节约运输成本约 15%

4.与供应商的战略伙伴和竞争关系并存

(1)供应商的选择

宜家的供应商在设计阶段就开始选择并确定最合适的供应商,这要求他们必须与供 应商建立良好的合作关系。供应商的选择也是为了达到节约成本的目的,考量总成本最 低,包括制造、物流、关税等成本。

(2)与供应商的合作关系

宜家的策略是发展长期稳定的合作关系的供应商。 必要时对其采取合作与必要的扶持态 度。有时,为了说服 OEM 厂商对必须的设备进行投资,宜家向他们承诺一定数量的订单。这 样厂家就愿意为了生产宜家的产品而购置设备。就宜家而言,节省了投资。

另一个例子是在几年前, 宜家公司不得不召回一种儿童玩具, 并下令停止生产这种玩具 ——这种玩具的眼睛有脱落的危险,对儿童的安全不利。可是停产又带来了另外一个问题:这种玩具由印度一家工厂生产,该工厂有 600名雇员,一时间, 600名工人无工作可做。为 了维护与客户这种通力合作的关系, 并兑现自己的承诺, 宜家公司派了一名设计师到工厂去 查看情况,寻找解决办法。

设计师查看了工厂以及所用的材料, 与供应商一起工作, 开发出了一个全新系列的产品, 这是一种带有手臂的精美靠垫 ----法姆尼靠垫,产品推出后立即受到宜家人以及顾客的喜 爱。法姆尼靠垫取得了巨大的成功。更值得一提的是,顾客对这种产品的需求很大,仅靠该 生产厂原有的 600名雇员还不够,后来工厂又招收了许多新的雇员。宜家这种负责的态度, 使供货商很愿意与其建立长期的合作关系,使宜家“质优价廉”的产品得以顺利实施。 (3)与供应商的竞争关系

宜家跟供应商的关系,除了合作关系,同时也充满着竞争。一方面通过各个区域的采购 小组相互竞争来保证最低价格; 另一方面通过同一采购区域的供应商相互竞争。 并将供应商 按合作层次分级,每年提出生产成本压缩指标。

5.信息技术的利用

宜家与其全球所有终端销售通过 INTERNET 连接,了解其世界各地的所有终端的产品种 类、销售情况、库存、订单等等一系列数据。通过这些数据,宜家集团向其 OEM 生产商发送 生产订单。 宜家还通过 JIT(Just In Time 及时供应制 ) 对其生产加以管理, 减少了大量库存 产品,每年仅此一项就为宜家节省成本 15%,这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因之 一。

6. 利用边角料

作为全球最大的家具零售商,宜家从不放弃利用“废弃的边角料”。例如,他们发现在 中国东北林区有大量的白桦树的树梢堆放在林地, 林区将这些木材看作没用的脚料。 但宜家 却将这些材料采购, 成功地将这些材料制成了各款家具。 现在的宜家店里很多用白桦树做的 家具。

7. 其他的节约:

(1)节约人力费用

宜家的商场采用自选方式,以减少商店的服务人员,又节约了一部分的人工费用。商场 的产品按照使用区域分类摆放,例如客厅用品、餐厅用品、厨房用品、卧室用品。并在产品 的标签上,注明了该产品的尺寸、颜色、价格、产地、存放区域,还标明产品的购买程序、 使用、保养指南等,顾客可以自由地选择商品,这样不需要配备相应的服务人员。只需要配 备咨询台的少量服务人员,在顾客想了解其他的信息时,可以得到帮助。

而目前大部分商场虽然也减少商场的服务人员, 但是相应的产品分类和摆放区域经常变 换、产品的规格尺寸、颜色种类不明确。使顾客减少了购物的欲望。

(2)将非核心业务外包

跟其他大部分公司一样,宜家在 IT 技术服务、物流服务等非核心业务外包。与戴尔达 成全球合作协议, 让戴尔为宜家的各子公司提供定制化方案, 协助宜家打造业界领先的“仓 库管理技术系统”; 宜家与国际知名物流企业马士基长期合作, 由其承揽宜家在全球多种家 具材料的物流任务。

五、结论

实行供应链管理,可以降低企业成本,而降低企业成本,则增强了企业的核心竞争力。 反过来,没有供应链管理的低成本,无法构成核心竞争力的要素;而基于供应链管理的单一 的低成本并不能成为企业的核心竞争力,由其他的诸多竞争优势结合,形成高壁垒、可持续 的改进、难模仿性的竞争优势,才是核心竞争力。这是供应链管理下的企业成本与核心竞争 力的关系

低成本和高质量存在着“二律悖反” (antinomies )现象,本来就难以同时存在同一 产品,要高质量,必须高成本。但宜家公司通过供应链管理获得设计领先与成本降低,把低 成本和相对的较高质量结合起来:既保持低成本、低价格,又保持产品品质。可以说,宜家 公司的成本控制是成功的。其战略模式是难以全部模仿或突破的。

尽管宜家公司的策略在中国也遭受一些挑战, 但受到的都是某一单独方面的挑战, 比如 单纯的低价格,我国国内的很多产品本来就比宜家还低,但是,其低价格,伴随的往往是低 质量,或其他的某些缺陷:产品风格、品牌、规模„„。无法形成一种综合的竞争优势—— 核心竞争力。

通过宜家的成功的成本控制,为我国的企业提供了一个很好的借鉴:

实行供应链管理、与供应商形成战略和竞争并存的关系,而不是企业的单打独斗、与供 应商单纯的竞争关系;通过设计领先,将低成本和较高的质量有机的结合;而不是高质量高 成本,或低成本低质量。形成企业的核心竞争力,而不是单纯的企业的竞争优势;重视企业 的长远利益, 而不是眼前利益。 重视设计, 培养设计, 发展设计、 将设计与实际真正的结合。 但借鉴不是单纯的样式模仿,而是战略借鉴。企业应当结合自身的实际,探索适合国内 市场的竞争方法,形成自己的核心竞争力,这才是企业的长远之道。

六、参考文献

1.葛云, 2006:《洁具行业中制造商与经销商战略联盟关系的研究》 , 《对外经济贸易大学硕士论文》

2. 宫兴国, 2008:《企业成本管理理论发展历程及发展趋势分析》 , 《生产力研究》第 19期

3. 刘忠生, 2004:《从核心竞争力寻求竞争优势》 , 《经济》

4. 刘艳, 2007:《宜家家居品牌经营策略研究》 《北京化工大学学位论文》

5. Tarcy Harwood, 2008:《采购与供应谈判》 ,机械工业出版社,北京中交协物流人力资源培训中 心翻译

6. 王金圣, 2003:《供应链及供应链管理理论的演变》 , 《财贸研究》 2003年第 3期

7. 宜家公司, 2000:《宜家家居用品采购标准(IWAY ) 》

8. 宜家公司, 2006:《宜家供应商质量保证体系》

9.宜家公司 , 2008:《宜家贸易(中国)员工手册》

10.宜家公司, 2009:《永无止境的工作可持续发展报告,宜家公司》

11.宜家公司, 2010:《 Welcome inside Yearly Summary FY10 IKEA Group》

12.张建民, 2011:《对企业核心竞争力的再认识》 , 《技术经济与管理研究》 ,第 1期

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